L’une des transitions les plus difficiles pour les leaders est le passage de l’action à la direction. En tant que nouveau manager, vous pouvez vous en tirer en vous accrochant au travail. Les pairs et les patrons peuvent même admirer votre volonté de continuer à « retrousser vos manches » pour exécuter des missions tactiques. Mais à mesure que vos responsabilités deviennent plus complexes, la différence entre un leader efficace et un contributeur individuel de grande taille portant le titre de leader est douloureusement évidente.

Apprendre à déléguer

À court terme, vous pourriez avoir l’endurance nécessaire pour vous lever plus tôt, rester plus tard et ne pas travailler aux exigences auxquelles vous êtes confronté. Mais l’équation inverse de la diminution des ressources et des demandes croissantes finira par vous rattraper et, à ce moment-là, la façon dont vous impliquez les autres fixe le plafond de votre impact sur le leadership. La limite supérieure de ce qui est possible n’augmentera qu’avec chaque collaborateur que vous habilitez à donner le meilleur d’eux-mêmes pour contribuer à vos priorités communes. De même, votre pouvoir diminue avec chaque initiative à laquelle vous vous accrochez inutilement.

Bien que cela puisse sembler difficile, l’augmentation de votre impact exige que vous adoptiez un paradoxe de leadership inévitable: vous devez être plus essentiel et moins impliqué. Lorsque vous justifiez votre emprise sur le travail, vous confondez le fait d’être impliqué avec l’essentiel. Mais les deux ne sont pas les mêmes – tout comme être occupé et productif ne sont pas nécessairement égaux. Votre participation est un mélange d’occasions, de mandats et de choix que vous faites en ce qui concerne votre travail. La mesure dans laquelle vous êtes secondaire ou essentiel au succès de ce portefeuille dépend de la façon décisive et judicieuse dont vous activez les personnes qui vous entourent.

Cela signifie façonner les pensées et les idées des autres au lieu de dicter leurs plans, d’avoir une perspective recherchée, mais pas de passer à travers, et de voir vos propres priorités prendre vie à travers les actions inspirées des autres.

À première vue, ce conseil peut sembler de bon sens; c’est ce que les leaders de motivation devraient faire. Pourtant, trop d’entre nous sont dans un état constant de surextension, ce qui alimente une réaction instinctive pour « protéger » le travail. Cet instinct de survie finit par diluer notre impact par un effet continu et limité sur les autres.

Pour savoir si vous êtes coupable de vous accrocher trop longtemps, répondez à cette simple question: Si vous deviez prendre une semaine de congé inattendue, vos initiatives et vos priorités avanceraient-elles en votre absence?

Si vous avez répondu non ou si vous n’êtes pas sûr, vous pouvez être plus impliqué que nécessaire. Pour relever le plafond de votre potentiel de leadership, vous devez étendre votre présence par les actions des autres. Quelle que soit la méthode que vous préférez utiliser pour la délégation, voici quatre stratégies que j’ai trouvées pour les leaders à tous les niveaux.

Commencez par vos raisons

Lorsque les gens ne comprennent pas pourquoi quelque chose est important et comment ils s’intègrent, ils sont moins enclins à s’en soucier. Mais si vous leur donnez un contexte sur ce qui est en jeu, comment ils s’intègrent dans le tableau d’ensemble et ce qui est unique à propos de l’occasion, vous augmentez la pertinence personnelle et les chances de réussite. Plutôt que de ne donner que la justification commerciale, n’hésitez pas à partager vos raisons. Vous ne pouvez pas motiver quelqu’un à se soucier de vous lorsque vous ne pouvez pas exprimer les raisons pour lesquelles cela vous importe. Sinon, vous laissez les gens tirer leurs propres conclusions sur ce que vous leur demandez de faire et pourquoi. Le risque de désalignement est le plus élevé lors de la première conversation, alors assurez-vous d’énoncer vos raisons dès le début.

Inspirer leur engagement

Les gens s’intéressent à ce qui est possible, mais ils ne s’engagent que lorsqu’ils comprennent leur rôle dans la réalisation de cet objectif. Une fois que vous avez défini le travail, clarifié l’étendue de leur contribution et fait en sorte qu’elle corresponde à leur capacité, communiquez soigneusement toutes les attentes additionnelles pour une compréhension complète. C’est essentiel lorsque vous avez un résultat précis ou une méthodologie à l’esprit. Ils ne peuvent pas lire votre esprit, donc si le produit fini doit être méticuleux, soyez tout aussi précis dans la demande. Une fois la clarté établie, confirmez leur interprétation (face à face, ou au moins voix à voix, pour éviter les erreurs d’interprétation des courriels). Ce n’est pas parce que je leur ai dit comment j’ai voulu que cela se fasse que la balle a été lâchée, mais simplement parce que vous n’avez pas confirmé leur compréhension et inspiré leur engagement.

Engagez au bon niveau

Il est essentiel de rester impliqué, mais le degré compte. Vous devriez maintenir des niveaux d’engagement suffisants pour vous permettre de fournir le soutien et la responsabilisation convenus. Cependant, il y a des risques quand le mélange n’est pas bon: trop impliqué, et vous pourriez consciemment ou par inadvertance microgérer ceux qui vous entourent; trop peu impliqué, et vous pourriez manquer les moments critiques où un commentaire de soutien ou une rétroaction vitale serait essentielle. Pour choisir votre emplacement, demandez simplement aux gens quel est le bon niveau en fonction de leur style. Cela clarifie non seulement la fréquence des points de contact qu’ils trouveront utiles, mais leur donne aussi de l’autonomie dans la façon dont le travail délégué progressera.

Pratiquez-vous à dire « oui », « non » et « oui, si »

Les investisseurs prospères ne détournent pas leur argent vers toutes les occasions qui se présentent, et nous devrions donc faire preuve d’autant de discernement avec notre temps. Commencez par évaluer soigneusement chaque demande qui vous est soumise et alignez les demandes sur les contributions les plus appréciées que vous êtes le plus habile à faire. Pour les demandes qui font appel à ce talent, vous dites oui et vous épargnez le temps et l’attention nécessaires pour vous impliquer intimement. Mais pour les demandes qui ne correspondent pas, vous dites oui, si… et identifiez immédiatement d’autres personnes pour atteindre les objectifs grâce à leur participation directe. Vous pouvez toujours consulter, motiver et diriger – mais vous êtes essentiel en tant que catalyseur, et non pas en tant que muscle qui fait le levage lourd. Cette approche exigeante peut signifier déléguer certaines tâches à d’autres, négocier une réduction de votre contribution directe ou simplement dire non tout en expliquant pourquoi vos efforts et votre attention auront plus d’impact ailleurs.

Etude de cas: Anika Bertham – Directrice marketing d’une entreprise de transport international

Pour illustrer ces stratégies en action, considérons Anika. Le mot « non » n’était pas dans son vocabulaire, et par conséquent, elle s’est impliquée dans toutes les priorités de l’équipe. Alors que la demande continuait à augmenter, Anika ne pouvait plus rester engagée de manière crédible dans tout. Mais comme elle a placé son territoire entre les deux, diverses initiatives ont commencé à stagner. Alors que les membres de son équipe attendaient sans rien faire qu’elle consacre une partie de son temps précieux à la consultation, à l’examen ou à l’approbation de divers points, leur frustration grandissait. Anika s’est retrouvée au bord du burnout, alors qu’elle faisait face à une perte de crédibilité potentielle avec son équipe.

 

La première étape pour Anika consistait à remettre en question la définition de son mandat de leadership. Jusqu’ à ce moment-là, elle a défini sa responsabilité principale comme suit: » Je suis celle qui est chargée d’accomplir le travail « , et en y réfléchissant, elle a compris que c’était l’esprit de l’exécutant qui avait abaissé le plafond de son impact potentiel. La preuve en est que ces derniers mois, ses pairs ont participé à diverses conversations stratégiques et possibilités de développement des affaires avec des cadres supérieurs, mais Anika, sans énergie ni espace pour ces entreprises, a été traitée de ces occasions de démontrer son côté positif.

 

Elle a reconnu que sa concentration sur l’exécution du travail l’empêchait non seulement de voir les choses dans leur ensemble, mais qu’elle était aussi la source de frustration de son personnel subalterne. Bien que ce fût inconfortable, elle voulait commencer à leur donner plus de corde. Alors qu’Anika considérait son obligation de développer les autres – améliorer ses compétences, fournir une expérience de leadership tangible, etc. – elle a redéfini son mandat de leadership afin d’éviter d’être impliquée et de ne pas être essentielle: « Je dirige les gens, les priorités et les projets – dans cet ordre – et le travail sera fait parce que les bonnes personnes sont concentrées sur les bonnes tâches ».

 

Avec cette vision rafraîchie, elle a ensuite réévalué son portfolio. Elle a regardé son calendrier pour les deux semaines précédentes et les deux semaines suivantes, puis elle a compté les heures consacrées à chaque effort (par exemple, par le biais de réunions, de séances de travail et de conférences téléphoniques). Une fois qu’elle a terminé le décompte du temps, elle a classé chaque élément sur une échelle de 10 points pour évaluer l’importance de l’initiative pour le succès global de l’équipe.

Cet exercice en deux colonnes a rapidement révélé quelques inadéquations où Anika consacrait trop de temps et d’énergie à des priorités qui n’étaient pas dans le top cinq. Comme il s’agissait de candidats à la délégation, elle a décidé de tenir compte du mélange unique de compétences et des besoins de perfectionnement de chaque membre de l’équipe afin de trouver un équilibre intelligent entre les responsabilités. Certaines de ces initiatives pourraient être complètement transférées, tandis que d’autres pourraient être décomposées en quelques petites parties afin d’impliquer les autres sans transfert total de responsabilité.

Avec ces nouvelles affectations à l’esprit, elle a consacré de 15 à 20 minutes à préparer chaque conversation. Elle a réfléchi à des façons de partager ses raisons pour le changement, ainsi qu’ à la façon dont elle pourrait inspirer leur engagement. Avec huit membres de l’équipe, il s’agissait d’un investissement de temps considérable dans un calendrier déjà surchargé, mais Anika a reconnu qu’il s’agissait d’un investissement à court terme pour créer des avantages à long terme.

En peu de temps, Anika s’est beaucoup moins impliquée dans les détails, mais elle est restée essentielle à l’objectif et à la dynamique de chaque initiative critique. Autrement dit, son influence était omniprésente, mais le goulet d’étranglement s’est résorbé.

Enfin, avec la bande passante additionnelle qu’elle s’est créée, Anika craignait que sa tendance à dire oui pourrait rapidement effacer les gains. Elle s’est donc engagée à appliquer la stratégie du « oui », du « non » ou du « oui » à de nouvelles demandes afin d’éviter de diluer son impact en s’impliquant dans des domaines qui ne correspondaient pas à sa croissance et à sa marque personnelle. Et pour assurer une perspective objective, Anika a demandé à une collègue d’agir comme une caisse de résonance permanente pour elle lorsque les facteurs étaient ambigus et que la bonne réponse n’était pas évidente.

Rester conscient de ces quatre stratégies, travailler sur les problèmes comme Anika l’a fait, et devenir capable de donner aux autres les moyens d’offrir le meilleur d’eux-mêmes, renforce votre capacité à faire le travail grâce aux contributions des autres. Grâce à cet élan, vous pourrez vous concentrer sur le potentiel secondaire de votre collaboration délibérée: tirer parti de chaque tâche déléguée comme une occasion de développement pour les autres. Avec le temps, ils peuvent aussi être plus essentiels et moins impliqués.